Spelen met betekenis

Veranderen begint bij het stellen van vragen naar het bestaande. De auteurs troffen overal in hun projecten mensen die dwarse vragen durfden te stellen. De veranderaars en adviseurs van binnen of buiten de organisatie spelen met betekenissen. Veranderen begint bij goed waarnemen in plaats van het toepassen van standaard oplossingen die door anderen ontwikkeld zijn in andere situaties. De auteurs beginnen niet met het maken van analyses maar stappen in de situatie. De overheid wordt gezien als een zelfstandig terrein met eigen werkprocessen en eigen aanpakken. In het overhevelen van modellen en aanpakken uit het bedrijfsleven naar de overheid, iets wat een tijd lang erg populair geweest is, zien de auteurs dan ook niets. Na het lezen van 'wit, rood en blauw' is kristalhelder dat de overheid eigen werkprocessen heeft. En alleen al voor de vuistregels voor beleidsmakers, zoals Ruud Voigt die op bladzijde 126 en 127 geeft, zou iedere medewerker bij de overheid het boek moeten aanschaffen. Omdat elke (overheids)situatie anders is, zijn er ook geen standaard recepten voor het in gang zetten van veranderingen. Dus de lezer vindt geen blauwdrukken of standaard stappenplannen in 'Spelen met betekenis', maar veel zoektochten waar gebruik gemaakt wordt van werkconferenties. Om daarin de gangbare werkwijze te doorbreken en onder tijdsdruk bijvoorbeeld een ontwerp voor de huisvesting van de ambtenaren, waar al jaren over gebakkeleid werd, gezamenlijk tot stand te brengen. Daarnaast is 'persoonlijk commitment' dat in veel verhalen terugkomt, een essentieel element om tot verandering te komen. De grote succesvolle vernieuwing van de Belastingdienst tussen 1985 en 1992 wordt door Ruud Voigt geschetst aan de hand van een zevental crises. Met het weinig grijpbare veranderprogramma Strax bij de Belastingdienst (tussen 1997 en 2003) werd vorm gegeven aan de sluimerende onvrede over het gebrek aan innovatie. Een mooie en goed werkende planning & control cyclus had tot gevolg dat er alleen nog maar gestuurd op cijfers in plaats van op de inhoud. De succesvolle vernieuwingen van de Belastingdienst worden prachtig gecontrasteerd met de 'mislukking' van de totstandkoming van de stadsprovincies. Dit is één van de meest leerzame verhalen, omdat het probeert te analyseren hoe het mogelijk was dat de kiezer in één klap deze hele bestuurlijke vernieuwingspoging kon afblazen. De auteurs geven een eerlijke analyse achteraf van een proces waaraan zij zelf volop hebben deelgenomen. Zij analyseren vanuit maar liefst zes verschillende invalshoeken (stakeholders, leiderschap, samenhang inhoud en proces, tijdsaspect, rollen en het proces als geheel) het mislukken van dit proces. Zo werd vanuit stakeholders optiek de burger als externe speler in plaats van als stakeholder gedefinieerd, met alle desastreuze gevolgen van dien. Verder worden twee vernieuwende gemeentes (Delft en Stadskanaal) en twee vernieuwingspogingen bij ministeries (Verkeer & Waterstaat en Economische Zaken) beschreven. De gemeente Delft won in 1989 nog de OOA prijs. Daarna kwam er langzaam de klad in de vernieuwing en klassieke reorganisaties mislukten. Alleen door een heel andere aanpak te kiezen kreeg het vernieuwingspotentieel in de gemeente Delft weer de ruimte. De verhalen waar Ruud Voigt als veranderaar en schrijver bij betrokken is geweest, graven dieper dan de verhalen van zijn 'leerlingen'. De redacteuren definiëren 'Spelen met betekenis' als een geschiedenisboek. Geschiedenis laat zich beter schrijven naar mate de afstand groter wordt. En in die zin zijn de verhalen over belastingdienst of de stadprovincies beter geslaagd dan de verhalen over de recentere projecten bij de ministeries van Economische Zaken of Verkeer & Waterstaat. De druk van de politiek leidt tot kort cyclische verandertrajecten. In twee jaar probeert men fundamentele veranderingen tot stand te brengen. In het artikel van Jan Schuring wordt een messcherpe analyse van de situatie bij het ministerie van Economische Zaken, gevolgd door een opsomming van de resultaten waarbij ik het gevoel heb dat de 'echte' verandering niet bereikt is. In de trajecten bij de ministeries worden soms instrumenten (quick scans of nul metingen en concrete stappenplannen) ingezet, die niet passen bij de aanpak zoals die door de redacteuren wordt voorgestaan. Maar juist de verhalen over de ministeries laten zien hoe moeilijk het is om de gebaande paden te verlaten en hoe noodzakelijk (de andere) verhalen zijn om daartoe te inspireren.