Zeven jaar geleden, tijdens een borrel met collega’s, kreeg Jelle Bouma (1972) een ingeving. De kernvraag van het verandermanagement, bedacht hij, was te vinden in het benoemen van de factoren die ten grondslag liggen aan het slagen of falen van organisatieveranderingen. Over deze factoren heeft hij nu een boek geschreven: Betrokkenheid als sleutel. Waarom organisatieveranderingen slagen of falen. Het boek is te beschouwen als de publiekseditie van zijn proefschrift, dat later dit jaar verschijnt.

In april verschijnt de eerste aflevering van De Verandermanagementbox, een box bestaande uit twintig audio-cd’s met daarop de inzichten van de belangrijkste experts op dit gebied in Nederland. De Verandermanagementbox is samengesteld door Jaap Boonstra, rector van Sioo en hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona.

In zeven stappen naar klantgerichtheid, een aflevering uit de audioreeks Management Topics, breekt marketingadviseur Jos Burgers een lans voor meer aandacht voor klantgerichtheid. ‘Het lijkt een eenvoudig uitgangspunt, maar dat is het niet’, zegt hij. ‘Ik heb er jaren over gedaan voordat ik de vertaalslag had gemaakt van theorie naar praktijk en ik het op een eenvoudige manier kon uitleggen.’

In De economie van de eer, vorig jaar verschenen bij Ambo, bindt essayist en publicist Dick Pels de strijd aan met de torenhoge bonussen, salarissen en andere vergoedingen die aan managers worden betaald. Pels pleit in De Economie van de eer voor een nieuwe benadering van prestaties en verdiensten. Hij vreest voor een nieuwe tweedeling in de maatschappij.

Je hebt economie en échte economie: dat is dus economie die over meer dan geld alleen gaat. Volgens Arnold Heertje is ‘het op zijn minst nogal kortzichtig is om economie op een lijn te stellen met geld en markt’.

Een econoom die ‘het leren om het leren’ koestert. Een econoom die misprijzend stelt dat ‘efficiëntie, doelmatigheid en calculatie de plaats hebben ingenomen van het koesteren en ontwikkelen van intellectuele begaafdheid’.

Vraag van de cliënt: ‘Kan ik bij u terecht voor provocatieve therapie?’ Antwoord van de therapeut: ‘Hoe komt een stomme trut als jij aan zulke moeilijke woorden?’ Cliënt: ‘Ha, ik zit goed.’ Was getekend, Peter de Wit, geestelijk vader van de bekende strip Sigmund.

De klachten groeien dat in Nederland management en werkvloer steeds meer van elkaar zijn losgezongen. Managers hebben geen benul van wat zich op ‘de plek der moeite’ afspeelt en voor welke problemen de mensen die het echte werk doen zich gesteld zien.

De Harvard Business Review noemde het al direct een belangrijke doorbraak op het gebied van management. Robert Quinn, vooral bekend om zijn ‘model van concurrerende waarden’, richtte anderhalf jaar geleden het centrum voor Positieve Organisatie Wetenschap op, samen met onder andere Kim Cameron.

Niet slechtheid, maar onbenulligheid binnen het politieke handelingstraject leidt tot rattengedrag. Omdat binnen bedrijven de bevelshuishouding plaats heeft gemaakt voor een onderhandelingshuishouding, hebben Nederlanders meer vaardigheid in het politieke spel nodig. Niet slechtheid, maar onbenulligheid binnen het politieke handelingstraject leidt tot rattengedrag. Omdat binnen bedrijven de bevelshuishouding plaats heeft gemaakt voor een onderhandelingshuishouding, hebben Nederlanders meer vaardigheid in het politieke spel nodig. Martin Hetebrij schreef er een boek over.

Een goede manager ziet veranderingen aankomen. Daarom is het eigenlijk een pleonasme om te praten over Verandermanagement, erkent Erwin van de Pol. Niettemin schreef hij er een essay over.

In 2005 werd ‘MBA in één dag’ voor het eerst georganiseerd. Een feestelijk seminar om te markeren dat de tiende, en daarmee voorlopig laatste, CD in de serie ‘Management Classics’ van Ben Tiggelaar was verschenen.

Als lid van de raad van toezicht van een Rabobank is Paul Wouters helemaal ingeburgerd in Nederland. De filosoof schreef een mooi boek over de onverwacht grote verschillen tussen Belgen en Nederlanders.

In ‘Op naar de Top’ van kennismanagementexpert en coach Jeroen Bertrams staan geen hypes, maar de fijne kneepjes van het vak. Die inzichten wijken niet wezenlijk af van wat goede managers al decennia lang doen.

‘Ja-maar...dat is in het verleden al geprobeerd.’ ‘Ja-maar daar ben ik te oud voor.’ ‘Ja-maar is daar wel budget voor?’ Hoe herkenbaar, dit ontwijkende gedrag dat meestal voortkomt uit angst.

Goede klanten meenemen naar het tennissen, voetballen, een actieve golfclinic of een haringparty, af en toe een belletje plegen en aan het eind van het jaar een kerstkaart en een kistje met twee flessen wijn sturen.

Wat is dat toch met veranderen? We weten met z’n allen dát het moet, maar nog steeds niet precies hóe, alle seminars met deskundigen, collegereeksen door hoogleraren, en wijsheden van goeroes ten spijt.

Als managers iets in procedures hebben geregeld, denken ze vaak dat daarmee de kous af is. De medewerkers hoeven zich alleen maar aan de regels houden en dan gaat alles zoals de manager het heeft beoogd.

‘Organisatieontwikkelaar’ noemt Léon de Caluwé zichzelf. Maar hij is ook management consultant, getuige het feit dat hij recent door het blad Management Team op de tweede plaats belandde van de Top 10 van machtigste consultants in Nederland.

In de nabije toekomst zullen steeds meer mensen tot hun 65ste (moeten) blijven werken. Daarom is leeftijdsbewust personeelsbeleid niet langer een wassen neus, een begrip waaraan lippendienst wordt bewezen.