Overal lees je dat de veranderbereidheid van mensen minimaal is en u schrijft doodleuk op dat mensen verandering zelfs leuk vinden. Hoe zit dat?
Daar zijn twee redenen voor. Wij gaan uit van de positieve psychologie. We vragen ons af wanneer mensen op hun best zijn en wanneer ze uitkijken naar verandering. Die momenten zijn er namelijk en daar kunnen we heel veel van leren. Ten tweede kun je stellen dat het altijd leiders, managers en andere bazen zijn die graag spreken over weerstand tegen verandering. Ze gaan er vanuit – en dat is het grote drama – dat dat verzet er ‘is’ en vanuit dat idee managen ze hun veranderingsprojecten. Dus wat doen ze? Zelf nemen ze rustig een half jaar om het plan voor een nieuwe productielijn of een overname te bestuderen en door te spreken. En vervolgens willen ze dat hun medewerkers zich binnen een half uur die vernieuwing eigen maken. Komen ze met kritische vragen, dan heet dat verzet. Als je je mensen wat tijd geeft om iets nieuws te onderzoeken en hun ‘feedback ‘serieus neemt, zul je merken dat je vervolgens heus snel kunt gaan.
Lastig voor topmanagers, die zich er doorgaans graag op beroepen ongeduldig te zijn…
Ja, maar dat ongeduld kost ze hun effectiviteit. Managers moeten een positieve grondhouding aannemen als het gaat om hun medewerkers. Dat betekent dat je niet meteen op zoek gaat naar wat je mensen ‘niet’ willen of kunnen, maar dat je ze – met al hun plussen en hun minnen – het geloof geeft dat ze het ‘wel’ willen en kunnen. Met andere woorden: je gaat er niet blind vanuit dat je mensen gemotiveerd zijn, maar wel dat ze motiveer’baar’ zijn. En je stelt jezelf de vraag welke voorwaarden en welke context of welk perspectief je kunt creëren om die motivatie aan te kunnen boren.
Hoe doe je dat?
Het mooie is: dat is eigenlijk niet zo moeilijk. Stel: je stopt tijdens een fietstocht bij een terrasje, gaat moe zitten en zegt tegen je metgezel: ‘Zo, hier krijgen ze me het komende uur niet meer weg.’ Vijf minuten later komt er iemand aanfietsen die een lelijke val maakt. Tien tegen een dat je zonder ook maar een moment te twijfelen opstaat en in actie komt om die persoon te helpen. Met andere woorden: zo gauw zich een probleem voordoet waar je iets aan kunt doen, kom je in actie. Er zijn denk ik geen mensen die dat niet doen. Maar ik heb sterk het idee dat leidinggevenden dat massaal zijn vergeten.
Het klinkt als een ‘soft approach’. Is uw verhaal niet wat te soft voor de harde zakenwereld?
Let wel, ik heb groot respect voor mensen die op een agressieve manier de markt durven te bestormen en met een nieuw product of een nieuwe dienst veel geld weten te verdienen. Bill Gates bijvoorbeeld. Wat er ook allemaal is gezegd en geschreven over die man en hoe afschuwelijk veel geld hij ook verdiend heeft, uiteindelijk is het hem altijd te doen geweest om het beschikbaar maken van informatie. Op dat gebied heeft Gates een fundamentele bijdrage geleverd in de wereld. En volgens mij fascineert dat vraagstuk hem nog steeds. Waar het volgens mij misgaat, is wanneer een leider, topmanager of topondernemer het zicht op die fundamentele bijdrage kwijtraakt. Als het eigen ego en de eigen portemonnee, maar ook zielloze termen als efficiency, benchmarks en de hoogte van de bonussen, de agenda gaan bepalen.
U lijkt daar boos over. Ziet u die houding zoveel om u heen?
In de jaren tachtig en negentig had je in de VS Al Dunlap, die CEO werd van het bedrijf Sunbeam, dat huishoudelijke apparaten produceerde. Bijgenaamd ‘de kettingzaag’, zag Dunlap een organisatie als een ‘money making machine’, die zuiver en alleen ten dienste stond van zijn eigen portemonnee en die van de aandeelhouders. Tienduizenden mensen heeft die man gedurende zijn carrière ontslagen, totdat hij bij Sunbeam met de cijfers bleek te hebben gegoocheld. Uiteindelijk heeft hij 15 miljoen dollar schadevergoeding moeten betalen. Wel, dergelijk management kunnen we missen ‘like hell’. Die hele ‘lean & mean’-illusie die topmanagers koesteren, gaat veel te makkelijk voorbij aan de vraag welke relevantie een organisatie heeft. Wie managet als Al Dunlap, zorgt dat een organisatie uitgedroogd raakt.
En van dat soort managers hebben we er te veel?
Dat kunt u wel zeggen ja. Er zijn veel te veel managers die handelen als de dokter die tegen de patiënt zegt dat-ie pillen moet slikken. Ze kijken niet naar de onderliggende kwaal, doen aan symptoombestrijding en gaan over tot de orde van de dag. Maar de context die maakt dat een organisatie niet vitaal of effectief is, daar blijven ze verre van.
Kunt u iemand noemen die het wél goed doet?
In België zou ik bedrijven als supermarktconcern Colruyt en lingerieproducent Van de Velde willen noemen, die een stevig ‘no-nonsense’ beleid hanteren maar hun medewerkers zeer serieus nemen. In Nederland moet ik denken aan de vroegere baas van Libertel – nu onderdeel van Vodafone – John de Wit, die ik in de jaren negentig heb mogen meemaken. Dat was een zeer ambitieuze manager die zijn mensen altijd confronteerde met de vraag of de targets waren gehaald. Maar als ze niet waren gehaald, ging hij niet op zijn mensen inhakken, maar stuurde hij alle energie onmiddellijk naar de vraag hoe ze de volgende keer wel gehaald konden worden. Dat genereerde een zeer competitieve sfeer waarin mensen zich zeer serieus genomen voelden en altijd bereid waren nieuwe initiatieven te ontplooien.
Kortom: wie verandering wil, moet beginnen met het serieus nemen van zijn eigen mensen…
Jazeker. Iedereen heeft het altijd over de loonkosten als grootste kostenpost. Ik zou wel eens berekend willen zien wat alle politieke spelletjes die door bazen in hoge posities worden gespeeld, bij elkaar kosten. Waar mensen in leiderschapsposities niet bereid zijn hun ego te overstijgen ten goede van de organisatie en de doelstelling waarvoor ze aan het werk zijn, ontnemen ze diezelfde organisatie haar vitaliteit en het vermogen om te leren van haar eigen fouten. En dat frustreert mij – opgeleid als pedagoog per slot van rekening – inderdaad in hoge mate.
Over Pierre de Winter
Pierre de Winter is freelance journalist.